Für Entscheider in Landwirtschaftlichen Unternehmen, die sich in einem zunehmend komplexen und politisch unsicheren Umfeld bewegen und eine belastbare Grundlage für ihr weiteres Vorgehen brauchen.

Was Sie mit mir erreichen:

Am Ende geht es nicht darum, alles zu verändern – sondern das Richtige bewusst weiterzuführen oder gezielt zu korrigieren.

Ich arbeite im 1:1-Sparring direkt auf Geschäftsführungsebene. Nicht als externer Berater mit fertigen Lösungen, sondern als strukturierter Sparringspartner, der vorhandene Ziele, Erfahrungen und Zahlen in klare Entscheidungsgrundlagen übersetzt. Die Zusammenarbeit ist bewusst fokussiert und zeitlich begrenzt. In überschaubaren Schritten schaffen wir eine Struktur, die es Ihnen ermöglicht, Handlungsoptionen vorbereitet abzuwägen – und Entscheidungen anschließend auch konsequent umzusetzen.

Ein zentraler Bestandteil ist die Vorbereitung der Umsetzung im Unternehmen. Wir arbeiten konkret daran, was wann wie kommuniziert wird, welche Argumentationslinien tragen und wie mit Widerständen umzugehen ist. So entsteht Sicherheit im Vorgehen – und Entscheidungen werden im Alltag nicht wieder relativiert oder „wegdiskutiert“. Ich übernehme keine operative Steuerung und keine Buchhaltung. Meine Aufgabe ist es, Sie dabei zu unterstützen, als Geschäftsführer handlungsfähig zu bleiben, Klarheit zu gewinnen und die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens gezielt zu sichern.

1:1-Sparring direkt auf Geschäftsführungsebene – in zwei klaren Phasen.

Phase 1: Setup – Struktur und Ausgangslage klären

Zeitraum: ca. 8–12 Wochen

In der ersten Phase schaffen wir eine belastbare Grundlage, um den Betrieb strukturiert betrachten zu können. Geschäftsbereiche wie Ackerbau, Tierhaltung, Biogas, Lohnarbeit, Direktvermarktung oder Beteiligungen werden nachvollziehbar voneinander abgegrenzt und vergleichbar gemacht – auch dann, wenn die Datengrundlage historisch gewachsen oder unvollständig ist.

Ergebnis- und Liquiditätswirkungen der einzelnen Geschäftsbereiche werden sichtbar und Quersubventionierungen transparent gemacht, sodass Zusammenhänge und Abhängigkeiten erkennbar werden.

Es wird eine Liquiditätssicht über 12–18 Monate aufgebaut, die laufende Verpflichtungen, Tilgungen, Investitionen, saisonale Verläufe und bekannte Zahlungsströme berücksichtigt. Engpässe und Spielräume werden erkennbar.

Am Ende dieser Phase liegt keine Präsentation vor, sondern eine strukturierte Datengrundlage, mit der weitergearbeitet werden kann.

Phase 2: Laufendes Sparring – Umsetzung absichern

Zeitraum: ab ca. 3 Monaten

Im regelmäßigen Sparring auf Geschäftsführungsebene werden die jeweils relevanten Themen fokussiert bearbeitet. Es wird klar festgelegt, womit sich aktuell befasst wird und was bewusst zurückgestellt bleibt, um operative Überlastung und Themenvermischung zu vermeiden.

Wirtschaftlich relevante Weichenstellungen werden begleitet, z. B. Investitions- oder Rückzugsmaßnahmen, strukturelle Anpassungen einzelner Geschäftsbereiche oder der Umgang mit veränderten Rahmenbedingungen. Dabei geht es nicht um Empfehlungen, sondern um Einordnung, Konsequenzen und Priorisierung.

Unter knappen Ressourcen wie Liquidität, Zeit und Personal werden Prioritäten geschärft und Folgewirkungen eingeordnet, damit Maßnahmen nicht isoliert betrachtet, sondern in ihrem Gesamtzusammenhang gesteuert werden.

Getroffene Entscheidungen werden im operativen Alltag konsequent umgesetzt und regelmäßig überprüft.

Die Zusammenarbeit richtet sich an Geschäftsführer, geschäftsführende Gesellschafter oder Vorstände größerer Agrarunternehmen, die Verantwortung für den Gesamtbetrieb tragen und strukturelle Weichenstellungen nicht delegieren können.

Typisch sind Betriebe mit operativer Landwirtschaft und mehreren Geschäftsbereichen, in denen Komplexität nicht aus schnellem Wachstum, sondern aus historisch gewachsenen Strukturen und Kapitalbindung entsteht. Zahlen sind grundsätzlich vorhanden, jedoch noch nicht in einer Form, die Vergleichbarkeit, Priorisierung und ein konsequentes Vorgehen ermöglicht.

Geeignet ist die Zusammenarbeit für Entscheider, die bereit sind, bestehende Strukturen bewusst zu betrachten und zu bewerten – mit dem Ziel, Tragfähiges gezielt weiterzuführen und Anpassungen dort vorzunehmen, wo sie wirtschaftlich notwendig sind, unabhängig davon, wie lange ein Bereich bereits mitläuft oder emotional besetzt ist.

Für wen diese Zusammenarbeit nicht passend ist

Nicht geeignet ist die Zusammenarbeit für reine Betriebsleiter ohne Entscheidungsspielraum oder Mandat auf Geschäftsführungsebene. Ebenso wenig für Junioren oder Nachfolger ohne klare Zuständigkeit oder Rückhalt für strukturelle Anpassungen.

Nicht passend ist sie auch für Betriebe, die vor allem Bestätigung suchen oder darauf hoffen, dass sich bestehende Herausforderungen ohne aktives Vorgehen von selbst lösen.

Die Zusammenarbeit ersetzt keine operative Unterstützung, keine Buchhaltung und keine punktuelle Fachberatung.

Komplexität lässt sich nicht vermeiden – aber sie lässt sich strukturieren. Darum geht es in der Zusammenarbeit.